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¿Cómo Saben los Retailers Si Están Programando A Su Personal Eficazmente?
¿Cómo saben los retailers si están programando a su personal eficazmente? En otras palabras, ¿sus empleados están trabajando en el horario correcto para brindar un servicio al cliente excepcional al menor costo posible?
De vez en cuando, me han invitado y he tenido el placer de platicar con líderes en retail acerca de mejorar la productividad en tienda y el servicio al cliente. A menudo empiezo estas conversaciones por preguntar a los líderes las siguientes preguntas:
- “¿Qué tan importante es brindar un servicio al cliente excepcional dentro de tus tiendas con la competencia creciente de las compras en línea?”
- “Considerando que el trabajo es el mayor gasto controlable del gerente de tienda, ¿cómo determinas y mides si tus empleados están siendo programados para hacer el trabajo necesario de la manera más eficiente posible?”
- “Si actualmente estás utilizando un software para programar a tus empleados, ¿cómo decides y mides si los horarios, que fueron hechos por tu software, editados por tus gerentes, y trabajados por tus empleados, fueron eficaces en entregar un gran servicio al mejor costo posible?”
Para la primera pregunta, los líderes muy seguido contestan que proporcionar un servicio al cliente excepcional es fundamental para el éxito de su compañía. A veces se enorgullecen al comentar que sus tiendas dan un mejor servicio al cliente que la competencia en sus áreas de comercio respectivas.
A la segunda pregunta, los líderes explican que hacen su mejor esfuerzo para asegurar que los costos del trabajo permanezcan dentro del presupuesto (i.e. permanecer dentro del porcentaje laboral o de las ventas por hora meta como se estableció por la compañía).
A la tercera pregunta, los líderes a menudo contestan que siempre y cuando los presupuestos de trabajo se cumplan y que las calificaciones de satisfacción del cliente (i.e. compradores anónimos, retroalimentación telefónica o escrita) no bajen, ellos piensan que los horarios que se generaron fueron efectivos.
Después de escuchar las respuestas de los líderes, les pido que en el futuro consideren otras maneras de medir la efectividad y eficiencia de los horarios. Comienzo por compartir mis pensamientos de que la base para un buen horario del empleado, asumiendo que los métodos de trabajo eficaces y las mejores prácticas ya estén en forma, es un pronóstico preciso que se traduce en un buen plan del personal. Animo a los retailers a que evalúen la precisión de sus pronósticos no con la base de ventas por semana, sino de artículos y clientes por día e incrementos de 15 minutos (para los departamentos de servicio). Si el pronóstico no es correcto, enfatizo que el plan del personal y los horarios también estarán mal.
Una vez que el pronóstico a nivel de artículo y cliente por día y hora esté bien, les digo cuán importante es medir y comparar la efectividad de los horarios de los empleados generados por el sistema a aquellos editados por los líderes de tienda, a los horarios que se debieron haber trabajo. Para decidir qué se debió trabajar, recomiendo procesar las transacciones reales de artículos y clientes a través de sus sistemas de pronóstico y demanda. Este proceso permite comparar los 3 horarios diferentes de la misma tienda, departamento y periodo de tiempo: el generado por el sistema, el editado por la tienda, y el requerimiento real del horario. En lo que más hago énfasis es que mientras que el trabajo general en dólares puede permanecer constante en las 3 versiones de los horarios, lo que por lo general se ve claro es la vasta diferencia en que el horario generado por el sistema y el real requerido difieren en el incremento a nivel de 15 minutos a los horarios que fueron editados por sus tiendas.
Para concluir, les pido a los líderes que se tomen el tiempo de ir y evaluar la precisión de sus pronósticos generados por el sistema y la colocación del personal por el sistema y lo comparen contra lo que se necesitaba para brindar buen servicio. Si los sistemas generan buenos pronósticos y horarios, entonces el último paso es asegurar que los horarios que editan las tiendas y publican para sus empleados estén alineados a las versiones generadas por el sistema. Si no es así, entonces el objetivo de dar un gran servicio al cliente al menor costo no se logrará. El mal servicio al cliente en tienda y/o los costos operativos más altos resultantes dejan espacio para que ambos, las compras en línea y otros retailers tradicionales, puedan robarse a tus clientes.
