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Datos, Métricas y Reportes – ¿Qué es importante para ti?
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Por Jeff Duce
Gerente Senior, Mejores Prácticas, Logile, Inc.
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Todos consumimos datos y métricas de diferente manera y tu necesidad única por los números puede diferir enfáticamente de mi necesidad o de la de alguien más. Hablemos del retail porque eso ha sido mi vida desde 1972, he sido un consumidor de datos, métricas y reportes desde 1979.
Como gerente de departamento, mi consumo de reportar información era más que un solo subproceso. En última instancia mi enfoque era mi departamento específico. Estaba preocupado por varios aspectos de ventas, ganancia bruta, merma, contribución, trabajo, clientes y artículos, por nombrar algunos. A pesar de que era importante para mi que toda la tienda lo esté haciendo bien, mi enfoque permaneció siendo mi departamento. Con saber simplemente que mis números estaban a cierto porcentaje, mejor o peor que la última semana, el último periodo o del año a la fecha para el presupuesto (o meta), simplemente no era lo suficiente bueno. Necesitaba entender los datos básicos. Necesitaba entender la cantidad del dólar por el total de las ventas, la varianza de los dólares y el porcentaje.
Como gerente de tienda, mi consumo de reportar información era de multiprocesos. Mi enfoque era mucho más amplio que cuando era gerente de departamento, necesitaba todos los datos que pudiera obtener. Obviamente necesitaba los datos y métricas para todos los departamentos y para mi total de tienda, pero igual de importante, necesitaba saber los datos y métricas para otras tiendas en la compañía. Te preguntarás, ¿por qué? Era simple, quería ser el mejor o al menos a punto de ser el mejor. Me sentí con poder al saber cómo lo estaba haciendo en comparación con todos los demás a través de los reportes de clasificación. Me ayudó a entender en dónde me estaba yendo bien y en dónde necesitaba mejorar. También me ayudo a saber en lo que debía gastar mi energía o cuál debía ser mi enfoque. ¿Por qué me enfocaría en el porcentaje de la ganancia bruta si eso estaba bien, pero mis ventas estaban en descenso? ¿Por qué me enfocaría en impulsar los artículos si estaban bien pero mi cuenta de clientes estaba abajo? Tener acceso a todos esos datos era motivador.
Hay que agregar que, como gerente de tienda, necesitaba saber todos los datos ya sea por si el Gerente de Distrito llegaba o por si algún líder ejecutivo llegaba a mi tienda. Recuerdo una vez que tuve una revisión de periodo que tuve con un líder ejecutivo, revisamos mi ganancia y pérdida (P&L) y a pesar de que todo se veía bien, una persona se enfocó en un descenso en ventas a presupuesto del 15 por ciento, en un departamento muy pequeño. Por fuera se veía importante y significativo, no fue hasta que resalté que el 15 por ciento representaba una varianza de 0 para un departamento que tenía relativamente ventas pequeñas. Comencé a enfocarme en mis números totales de tienda, citando mis ventas en relación con otras tiendas, mi ganancia bruta en relación con otras tiendas y mi trabajo en relación con todas las otras tiendas, permitiéndome mostrar qué tan bien estaba mi tienda. Esto no sería posible si no tuviera todos los datos, métricas y reportes disponibles para mí. Limitar cualquiera de estos se llevaría mi poder y mi habilidad para reaccionar a esas cosas que necesitaban mi atención y mi habilidad para corregir lo que se necesitara corregir.
El líder ejecutivo necesita usar los datos, métricas y reportes en un nivel diferente, y lo entiendo. No se les espera que se enfoquen en más que las varianzas, los porcentajes y la información que sale del reporte de excepción verdadera. Pero su necesidad no es necesariamente tener todo. Recuerdo otra vez cuando vino un ejecutivo conmigo y pedía ayuda para defender un descenso de ventas por hora trabajada (SPLH) que debía defender por presión de su líder superior. Él y su líder estaban tan enfocados en esa métrica y creían que indicaba menor desempeño. Les presenté una nueva medida que no habían usado antes, calculé cliente por hora y artículo por hora contra SPLH. Las horas ganadas no se aceptaban completamente es ese tiempo, al ver cuántos clientes y artículos se habían procesado por cada hora de labor gastada, fui capaz de enseñarles una historia completamente diferente. Mi análisis mostró que la eficiencia en realidad había incrementado y estaban procesando más clientes y más artículos por cada hora de trabajo gastada. De hecho, el incremento del desempeño valía varios puntos básicos y eso satisfació a su líder. Tuvimos varios años de inflación y ahora la desinflación causaba una idea errónea de los datos. Así que incluso los líderes ejecutivos, a veces, necesitan ver más a profundidad de lo que están acostumbrados a ver y utilizar más de lo que acostumbran ver para entender realmente lo que están diciendo todos los números.
En mis años en administración laboral, lo necesitaba todo. A veces tienes que aventar cosas hacia la pared para ver qué pega. ¿Necesito todo, todo el tiempo? No. Pero no quiero estar limitado a lo que sea tu alcance o nivel de consumo. Todos los datos y todas las métricas son importantes, pueden informar y dar dirección y rasgar el velo que cubre la verdad. Los datos, las métricas, los reportes y, sí, el reporte de excepción también, todo tiene un lugar. Los Reportes del Panel de Inicio que me dan métricas accionables para tener la información rápido son importantes y tienen su lugar, pero el reporte completo con todos los datos y métricas que necesites en tu posición debería ser tu decisión y no la de alguien más. Logile trabajará para proporcionarte con lo que es esencial, significativo y sí, accionable. Esto es cierto ya sea un indicador en el panel de inicio o el reporte completo.
Una vez me preguntaron que, si tuviera sólo una métrica de la cual elegir, ¿cuál sería? me quedé atónito con el simple hecho de que me hicieran esa pregunta. Los libros necesitan oraciones múltiples, párrafos y capítulos para contar una historia. No veo los datos, métricas y reportes diferente a eso.
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