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Incrementando el Valor a través de la Re-ingeniería de Procesos, Administración e Inteligencia Operacional
Kenneth Dorsey Jr.
Ingeniero Industrial
Una tendencia común en las compañías exitosas es que todas tienen una idea clara y enfocada de cómo harán dinero. Ya sea que tu compañía este proporcionando un bien, un servicio o alguna combinación de ambas, tu compañía debería compartir esta mentalidad. Para hacer tu compañía más rentable, debes buscar continuamente maneras para incrementar el valor de tus productos y/o servicios.
El valor es definido como el atractivo de un producto o servicio relativo a su precio. El valor de un producto o servicio viene al disminuir el precio o incrementar la calidad. Si le puedes proporcionar a tu cliente un menor precio sin reducir la calidad, has incrementado el valor. Entender cómo puedes producir y distribuir tus productos y entregar los servicios de manera competitiva es un gran desafío en la industria. En última instancia, el objetivo es hacer esto en un costo bajo mientras cumples los requerimientos siempre cambiantes de tu cliente. ¿Cómo puede abordar este problema tu compañía?
Con la evolución del incremento de la la eficiencia operacional, los negocios han presentado conceptos como producción justo a tiempo, control total de la calidad, austero, six-sigma y muchos otros. Hace casi 30 años se le dio un nombre a la agrupación holística de estos conceptos: Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR). Este es un enfoque para mejorar los procesos del negocio que busca hacer cambios revolucionarios en oposición a cambios pequeños y repetitivos. El BPR hace esto dando un vistazo a lo que la organización está tratando de hacer en todos sus procesos de negocio, y luego eliminar los pasos sin valor. Comparado con la mayoría de las otras maneras en que los gerentes estimulan el crecimiento, las innovaciones en operaciones son confiables y de bajo costo, relativo a las otras iniciativas de mejoras en las empresas.
El BPR se enfoca en eliminar los procesos son valor agregado a través del rediseño completo del proceso. En la ingeniería industrial, estos procesos sin valor agregado son clasificados por Lean como Muda o desperdicios. Los ocho desperdicios incluyen transporte, inventario, moción, espera, sobre producción, sobre procesos, defectos y capacidades sin utilizar. Llevar acabo el análisis Lead Six-Sigma value es una gran manera de empezar esta práctica, te permite identificar cada componente del proceso, clasificarlo como valor agregado, valor habilitado o sin valor agregado (desperdicio), al igual que determinar el tamaño del precio para eliminar pasos a través del BPR.
El BPR evolucionó a la Administración de los Procesos del Negocio (BPM), tomando los principios principales del BPR, pero agregando énfasis en utilizar la tecnología para identificar oportunidades en la eficiencia para lograr los objetivos finales de eliminar los procesos sin valor agregado de las operaciones. Con el paso del tiempo, el BPM evolucionó para poner énfasis igualatorio en los procesos tecnológicos y de las personas, y ahora se ve como un componente crítico de Inteligencia Operacional. La Inteligencia Operacional tiene como fin proporcionar información accionable en tiempo real para que quienes toman las decisiones clave en una organización, identifiquen ineficiencias y oportunidades de mejoras al igual que sugerir soluciones operacionales.
Juntando los conceptos del BPR, BPM e Inteligencia Operacional, abre el paso a cómo el principal negocio de eficiencia operacional va a operar para incrementar el valor de sus productos y servicios. Por ejemplo, toma uno de los ocho desperdicios de Lean: la sobreproducción. La sobreproducción nos guía a muchos resultados negativos a la empresa dependiendo en la industria en la que esté tu empresa. Dentro del retail, la sobre producción normalmente nos lleva a la merma, causando pérdidas no sólo en los materiales utilizados para la sobre producción, sino también en los costos laborales que se requieren para facilitar esa producción.
Un ejemplo sobre cómo la Inteligencia Operacional puede abordar esta situación sería una combinación de procesos y tecnología. Primero, un proceso estaría justo en el punto donde la merma ocurre para capturar sistemáticamente el desperdicio, como lo es tener a un empleado escaneando la mercancía que contribuirá a la merma y registrará la razón de la merma (e.g. sobreproducción, daña, etc.) Después, estos datos se rastrearán para definir una base, al igual que para compararlo contra los mejores datos. También se monitoreará después para identificar cómo es una tendencia.
Este sistema, o combinación de sistemas, también podría aprovechar los datos sobre los requisitos laborales para producir los artículos de merma, los costos de materiales de los artículos de merma y los gastos generales atribuibles, para estimar el costo real de la sobreproducción. En base a los datos, las tendencias y el historial conocido de este tipo de problemas en el pasado, se harán recomendaciones sobre el origen de la causa del problema (por ejemplo, pronósticos imprecisos, mala ejecución en el plan, etc.) y los pasos apropiados para mitigar lo que origina esas causas. Finalmente, el sistema comunicará el problema de manera automática a los líderes operacionales, a través de un panel de inicio o alertas en tiempo real, para que las medidas correctivas se puedan tomar rápidamente.
Así como BPR evolucionó a BPM, que eventualmente se convirtió en parte de un enfoque para administrar operaciones a través de la Inteligencia Operacional, la forma en que tu empresa combina los procesos y la tecnología para mejorar la eficiencia operacional evolucionará y se volverá más inteligente con el tiempo. Incluso antes de que tu empresa evolucione hasta el punto en que un conjunto de sistemas integrados pueda identificar, en tiempo real, las oportunidades de mejora operativa, la aplicación de conceptos BPM y BPM a tus operaciones puede identificar formas de agregar valor a tus productos y/o servicios, cuyo resultado es un aumento en el valor para tus clientes. Estos procesos y herramientas pretenden abordar la pregunta de siempre: ¿tu cliente está dispuesto a pagar por esto?, y elimina la mayor cantidad de procesos, en los que responde ‘no’, como sea posible.