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La Caja de Herramientas, Volumen 3: Análisis del Valor de Lean Six Sigma
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por Doug Paulin
Gerente Senior, Logile, Inc.
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Muchas personas que se encuentran administrando programas laborales, no tienen una capacitación fromal en conceptos de ingeniería que son muy útiles para asegurar tanto su éxito como el de su compañía. La Caja de Herramientas busca cubrir uno de estos conceptos al mes, ofreciendo instrucciones útiles, plantillas y herramientas que puedes poner en práctica.
Descarga la herramienta de este mes: Análisis del Valor de Lean Six Sigma
En la entrega de este mes sobre La Caja de Herramientas, veremos otra herramienta que los expertos en mejora de procesos utilizan durante la fase de Análisis para un proceso existente – donde el enfoque DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) es utilizado– o un nuevo proceso que se va a desarrollar – donde el enfoque DMADV (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Verificar) es empleado. Esta herramienta de análisis se conoce como Análisis de Valor y tiene como objetivo definir cada paso del proceso desde la perspectiva del cliente, dependiendo de si perciben a ese paso como un valor agregado al producto. Otra forma de verlo es haciendo la pregunta «¿el cliente estaría dispuesto a pagar para que se realice este paso del proceso?»
El Análisis de Valor se ha utilizado durante mucho tiempo en las operaciones de manufactura, pero también es especialmente relevante en el sector retail y seguirá creciendo en importancia. Los retailers están agregando aspectos más empíricos dentro de sus cuatro paredes, incluyendo trasladar tareas de producción a la tienda, añadir animación y realizar tareas de producción demostrativas para atraer a los clientes y que visiten sus ubicaciones. Si bien algunas de estas adiciones a las tiendas pueden declararse como artículos de gancho, no necesariamente tienen que serlo, o, ciertamente, pueden minimizarse. Esto se puede lograr a través del Análisis de Valor.
El primer paso en el Análisis de Valor es elegir un proceso para analizarlo y desglosarlo en los pasos lógicos necesarios para completar el proceso. En cuanto a la selección de procesos, debes intentar elegir un proceso que se encuentre dentro del grupo de procesos que constituyen el 80 por ciento de tus horas, según un análisis de Pareto. Una vez que lo hayas seleccionado y desglosado en los pasos lógicos, la próxima tarea es definir cada paso como Valor Agregado, Validación de Valor o Sin Valor Agregado.
Los pasos de Valor Agregado deben cumplir cada uno de los tres criterios siguientes:
El paso transforma el producto de una manera en que lo acerca al estado final;
El paso es único y no representa una reelaboración para corregir pasos previos realizados incorrectamente;
Al cliente le importa que el paso se realice y de hecho pagaría por él;
Si el paso no responde afirmativamente a cada uno de esos criterios, entonces no se considera un paso de Valor Agregado y se clasificará como uno de los siguientes:
Validación de Valor: Estos son los pasos que probablemente no superen el tercer criterio (la disposición del cliente a pagar por el paso), pero deben completarse por varias razones (es decir, cumplir con la regulación, cumplir con un requisito de negocio, etc.)
Sin Valor Agregado: Estos son pasos que fallan uno o ambos de los dos primeros criterios anteriores, que representan lo que normalmente se considera pérdida en un proceso (es decir, inspección, reelaboración, viaje, etc.)
Determinar si un paso es Validación de Valor o Sin Valor Agregado puede ser un desafío, pero debes apegarte a definiciones estrictas de las siete pérdidas. Incluso si el producto debe trasladarse desde el área de producción hasta donde los clientes lo comprarán, ese paso sigue siendo Sin Valor Agregado, ya que el paso representa transportación.
Entonces, ahora que hemos clasificado cada paso del proceso, ¿cómo usamos esta información? El primer paso es determinar si los pasos Sin Valor Agregado se pueden eliminar por completo. Si no se puede, entonces debes buscar maneras de reducir el tiempo que lleva completarlas. Si bien esto no elimina los pasos Sin Valor Agregado, reduce su participación general en el proceso total. El mismo análisis de reducción de tiempo se realiza con los pasos de Validación de Valor e incluso los pasos de Valor Agregado. Pero, ¿por dónde comenzar a diseñar el estado potencial futuro?
Dependiendo de las tareas Sin Valor Agregado que pretendes eliminar, esto puede requerir un análisis estadístico adicional y rediseño del proceso. Por ejemplo, si estás buscando eliminar un paso de inspección, debes determinar cuál es el porcentaje de defectos actual. Si la tasa de defectos es inaceptable, debes recopilar datos y analizar por qué la tasa de defectos está fuera de los límites aceptables. Si encuentras que la tasa de defectos está dentro de los límites aceptables, entonces y solo entonces, puedes considerar eliminar ese paso.
Si no puedes eliminar los pasos, lo siguiente que debes hacer es buscar formas de reducir el tiempo que toma cada paso. Si ya tienes establecidos los estándares laborales de la industria, ya debes saber con exactitud cuánto tiempo toma cada paso de tu proceso. De no ser así, tendrás que desarrollar un estándar laboral de la industria mediante la aplicación de un estudio de tiempo o un análisis de tiempo y movimiento predeterminado. Una vez que tengas esta información, podemos trabajar primero con los pasos que caen en Sin Valor Agregado y Validación de Valor, reduciendo a cero los pasos que requieren más tiempo. Después de eso, incluso podemos analizar los pasos de Valor Agregado para determinar si existe oportunidad de eficiencia.
La herramienta proporcionada en esta entrega (enlace de descarga se encuentra en la parte superior de esta publicación) te permitirá enumerar tus pasos, realizar tu Análisis de Valor y documentar el tiempo actual asignado para completar cada paso. Ya que hayas hecho esto, podemos comenzar a realizar un análisis del proceso para determinar si podemos eliminar pérdidas y cómo hacerlo. Lo que sigue es un gran ejemplo de cómo puedes usar la herramienta para realizar este proceso (documento de ejemplo disponible para descargar aquí).
Figura 1 – Un ejemplo de un proceso de producción de complemento que se ha dividido en pasos. Se ha completado el Análisis de Valor y se han medido los tiempos de proceso para determinar qué tan impactante es cada paso
En el ejemplo anterior, he desglosado el proceso en pasos y realicé el Análisis de Valor de acuerdo al orden anterior. Luego ingresé la duración del proceso para cada paso en la columna correspondiente (todo esto se lleva a cabo en la hoja de trabajo de la herramienta de este mes: la Hoja de Análisis). Es importante que, aunque los registros para la Duración del Proceso pueden estar en cualquier unidad de tiempo, deben ser consistentes. Además, el tiempo debe representar lo que se requiere para realizar el paso con el mismo volumen de producto que con el resto de los pasos. Por ejemplo, el Paso del Proceso 0007 – Transportar el complemento a paquetería para envío en realidad puede tomar 1,600 segundos, pero se transportan 10 complementos a la vez. Por lo tanto, he dividido ese tiempo entre 10 para asegurarme de que es la duración del proceso para un solo complemento.
Una vez que los datos han sido ingresados, la herramienta identificará si el paso cae dentro del 80 por ciento de la duración del trabajo, y se reflejará en la columna ¿Cae en Pareto? Desde aquí, puedo comenzar a completar la columna Plan Futuro, utilizando tanto la designación de Análisis de Valor como el tiempo general que toma el paso, y así organizar en qué pasos del proceso trabajaré. En este punto, puedo utilizar una variedad de herramientas de mejora de proceso según el tipo de paso, ya sea para eliminar o reducir el tiempo que toma. Del ejemplo anterior, me enfocaré primero en los pasos 0008, 0009 y 0010, seguido del paso 0001, seguramente. De nuevo, esto depende del proceso específico. Checaría estos pasos y determinaría si puedo eliminarlos, y si no, buscaría cómo puedo reducir el tiempo que toma completar cada uno.
Una vez que utilicé mis técnicas de mejora de procesos para analizar cada paso, modelé los nuevos pasos del proceso y nuevamente utilicé el estudio del tiempo, o el análisis predeterminado de tiempo y movimiento, para determinar el nuevo tiempo potencial para realizar el paso. Esto puede requerir un piloto del nuevo proceso en un lugar para probar realmente tanto la viabilidad del nuevo diseño del proceso como su impacto en el producto. Cuando haya recopilado los nuevos tiempos para cada paso, los ingresaré en la columna final que proporcionará información sobre las hojas de trabajo adicionales en la herramienta:
Figura 2 – La hoja de trabajo de Métricas – Perfil de Oportunidad, muestra el tiempo requerido actualmente para completar cada paso en la barra de total, y resalta en verde el tiempo de oportunidad que existe para cada paso
Figuras 3 y 4 – La hoja de trabajo de Métricas – Gráfica de Pastel de Análisis del VA muestra dos gráficas de pastel, demostrando el desglose de los pasos en las tres categorías del Análisis de Valor y su contribución actual al tiempo general que toma completar el proceso, tanto para el estado actual como para el potencial futuro
El Análisis de Valor es solo una de las muchas estrategias de mejora dentro de Lean Six Sigma. Realizar este análisis te puede ayudar no sólo a identificar las pérdidas dentro del proceso, sino también a mejorar la calidad de los productos que presentas a tus clientes. En un entorno que no ha sido objeto de importantes esfuerzos de mejora de procesos, es normal que el verdadero trabajo de Valor Agregado represente menos del 5 por ciento del esfuerzo total de trabajo. Si realizar el Análisis de Valor aumenta esa cifra incluso en unos pocos puntos porcentuales, puede reducir en gran medida los costos, aumentar la rentabilidad, mejorar la calidad y tener muchos otros beneficios para tu operación. A medida que las empresas invierten cada vez más en mano de obra para garantizar que los clientes visiten sus tiendas, este tipo de análisis puede ser más importante que nunca.
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